A rotatividade em supermercados de médio porte na cidade de goiás 2016-2020

Resumo:A rotatividade para as pequenas e médias empresas pode ser um problema meio a diminuição de produtividade e aumento de custos. No ramo de supermercados esta rotatividade é alta o que gera problemas na qualidade, na produtividade e na eficiência do serviço prestado. O objetivo deste artigo é analisar a rotatividade em supermercados de médio porte da Cidade de Goiás e sua relação com a satisfação do trabalho e produtividade. A pesquisa, de abordagem qualitativa e exploratória, utilizou-se de questionários aos colaboradores e entrevistas aos gestores da organização. Como resultados, foi identificado um alto índice de rotatividade devido à baixa qualificação da mão de obra, porém houve divergências entre a visão dos colaboradores e gestores.

Palavras-chave: Rotatividade; Satisfação; Produtividade.

1. Introdução

Em um ambiente onde o capital intelectual é o fator principal para o sucesso de uma organização e sendo as pessoas o ativo mais valioso de uma organização, essa deve implantar estratégias de recursos humanos, e quanto mais perto a vincular ao processo de tomada de decisão estratégica da empresa mais eficaz e eficiente na obtenção de uma vantagem competitiva duradoura (DARWISH E ANDERSON, 2012, FERREIRA E NEIVA, 2017).

A importância de se observar a rotatividade é para que o ambiente agregue ampla diversidade de ideias e pessoas direcionando a forma como o gestor deve conduzir o clima organizacional visando uma maior eficiência. A gestão de rotatividade é a capacidade que as organizações possuem de manter seus colaboradores, de modo a obter seus objetivos estratégicos (STEIL; PENHA; BONILLA, 2016; FRIZON,2020).

A falta de pessoas qualificadas pode resultar em uma determinada operação inviável, a rotatividade de colaboradores pode ser um determinante de sustentabilidade (2016; CAMPOS; MALIK, 2008; FERREIRA; NEIVA,2018)

A Cidade de Goiás possui uma população de aproximadamente 22.916 habitantes. Em 2001 foi considerada patrimônio histórico da humanidade pela UNESCO, por sua arquitetura barroca peculiar por suas tradições culturais históricas. A pesquisa justifica pelo fato de que os serviços representam um percentual relevante na economia do município, apesar de ser uma rota turística percebe-se que ainda não existe no mercado grandes redes para comercialização de produtos e que as sobrevivências destes depende da satisfação do cliente, portanto o tema se torna relevante às organizações varejistas que integram o mercado, variáveis como rotatividade e a própria gestão de recursos humanos são elementos que influenciam diretamente na satisfação do pessoal e na produtividade.

1. Fundamentação

   1.1 Teórica Rotatividade

Turnover ou rotatividade é a suspensão da condição de integrantes de uma organização por parte de um indivíduo que recebia compensação monetária.” (MOBLEY, 1992, p.30). Termo é usado como sinônimo de demissão voluntária, planejada pelo trabalhador, mas alguns estudos também aplicam esse termo à demissão involuntária, provocada pela organização (ONGORI, 2007; ROBBINS et al., 2010, SEIDL; BORGES-ANDRADE; NEIVA,2019)

Para Gomes (2017) as pessoas que trabalham tanto em indústrias como em organizações comerciais, são as pessoas que produzem os resultados esperados pela organização, atingindo metas e objetivos. Assim, o emocional do colaborador é um indicador de como ele se sente em relação ao seu trabalho sendo satisfeito ou insatisfeito, o que provoca mudanças como faltas ou pedidos de demissão. Ausência do funcionário prejudica a estrutura organizacional ocasionando em sua demissão, pois está dificultando a realização de algumas funções. O colaborador que participa de todas as atividades propostas atribui-lhe índice de presença

Uma elevada rotatividade pode ser uma das principais barreiras ao crescimento da produtividade das organizações e consequentemente da economia nacional, em comparação com outros países como Alemanha e França, o tempo médio no emprego é de cerca de 12 anos, no Brasil é de 5 anos (DIEESE, 2021, SEIDL; BORGES- ANDRADE; NEIVA,2019). Atingir um alto índice de rotatividade pode ocorrer a perda de colaboradores com potencial além de arcar com os encargos trabalhistas, consequentemente aumentando os custos para à organização. Assim a rotatividade de produtividade, altos custos, desperdício de recursos, e perda de oportunidades (MOBLEY, 1992).

O cálculo turnover a razão entre o número de empregados que deixaram a organização em determinado período e o número de empregados que ingressaram (HARKINS, 1998), sendo expressa em índices mensais ou anuais gerando uma base de dados para realizar comparações para fazer diagnósticos. É uma ferramenta essencial para a tomada de decisão quando se trata de medir o índice para o efeito de planejamento de RH, para isso utiliza-se a seguinte equação

Fonte: MARTINS; MATOS ; SALUM (2019)

A rotatividade é categorizada em dois tipos: involuntária e voluntária. O desligamento por iniciativa da empresa é o involuntário e a voluntária é a que parte do próprio funcionário, sendo que a primeira classificação, a empresa, por escolha, decide despedir o funcionário, para prevenir problemas que possam vir a acontecer ou até mesmo para a redução do número de trabalhadores visando a diminuição da sua folha de pagamento. Já a segunda, acontece quando o funcionário opta, baseando-se em motivos profissionais e pessoais, se desligar da empresa por insatisfação ou por oportunidades melhores. Quando a perda de recursos humanos não é provocada pela organização, torna- se fundamental identificar os motivos da rotatividade, pela importância de reter melhores talentos (LUZ; PAULA; OLIVEIRA, 2016; BERTOTTI, 2013).

A rotatividade é uma consequência de fatores internos e externos que influenciam no comportamento pessoal (GUERRA; MATTOS; CORRÊA, 2020). Para Kraemer e Tramm (2016) existem diversos fatores para a rotatividade ser alta como “o desligamento de um funcionário e a contratação de outro fazem parte das ações institucionais e às vezes pode acontecer por uma decisão estratégica para beneficiar a empresa”. Mas para a rotatividade não sair do controle é necessário que se analise constantemente seu índice.

A rotatividade não pode ser considerada apenas sobre o prisma negativo, como consequências positivas, está a oxigenação da organização, trazendo outras pessoas com novos conhecimentos, expertises, ideias e experiências profissionais (LUZ; PAULA; OLIVEIRA, 2016). Corroborando com essa ideia, Staw (1980) e Mobley (1992) apontam maneiras pelas quais a rotatividade pode aumentar a eficácia organizacional, por meio da redução de conflitos em casos extremos, aumento da mobilidade devido à entrada de novas oportunidades, bem como aumento da moral dos funcionários quando um superior ou colega indesejado deixa a organização, e estímulo à inovação e flexibilidade.

Porém, como consequência negativa não só para organização, mas para toda sociedade, a alta rotatividade pode elevar os custos de produção e resultar em uma capacidade produtiva deficiente, devido à falta de colaboradores capacitados. A ausência de profissionais qualificados em uma determinada região pode ocasionar determinada operação inviável, afetando a região socioeconomicamente (SILVA et al., 2013; LUZ; PAULA; OLIVEIRA, 2016; MOBLEY ,1992).

Os mecanismos de mudanças internas e externas se configuram como mais um grupo de fatores investigados da rotatividade voluntária, a saber: desejo de mudança, expectativas em relação a empregos futuros, possibilidade de promoção intraorganizacional, chance de demissão ou outras formas de desligamento (STEEL; LOUNSBURY, 2009).

1. Satisfação no trabalho

Spector (2002) diz que a satisfação do trabalho é a somatória de sentimentos favoráveis que os colaboradores possuem em relação ao mesmo e quanto maior for o grau de satisfação, o profissional se empenha em proporcionar uma assistência mais qualificada à empresa. Robbins et al (2010, p.74) define satisfação no trabalho "como a atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza". Weiss (2002) afirma que se refere às atitudes que os colaboradores têm perante suas funções e local de trabalho.

Walton apud Marques; Borges, Reis (2016) afirma existir oito fatores com que a organização deve se preocupar para promover a satisfação no trabalho: recompensa justa, segurança no trabalho (condições de trabalho), uso das capacidades humanas, possibilidade de crescimento, relacionamento interpessoal no trabalho, equidade, relevância social do trabalho e equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Assim a satisfação no trabalho se divide em duas abordagens. A abordagem unidimensional, atitude do colaborador diante do trabalho, tendo-se a satisfação como única forma de dimensionar o sentimento em relação ao trabalho único e global em relação ao trabalho. E a abordagem multifatorial em que o colaborador demonstra seu sentimento em relação ao trabalho e todos os demais aspectos a ele relacionados como os benefícios oferecidos.

Os aspectos mais mencionados são,oportunidades para promoção, benefícios, condições de trabalho, estabilidade no trabalho, progresso na carreira, natureza do trabalho (TAMAYO, 2000, NGUYEN, TAYLOR E BRADLEY,2003; JUDGE, BONO E LOCKE,2000). Ferreira (2011) descreve que a satisfação no trabalho pode influenciar no aspecto comportamental, como a saúde mental e física dos colaboradores

A satisfação está relacionada à existência de “fatores motivadores”. Métodos eficazes para motivar o funcionário em um ambiente que oferece recompensas, reconhecimento, conteúdo de trabalho, responsabilidade e crescimento profissional, sendo essa concepção baseada na Teoria de Herzberg (FERREIRA, 2011).

Os fatores da insatisfação que são, as políticas da organização, administração geral da organização, estilo de supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário e segurança; esses fatores de insatisfação possuem relação direta com o ambiente de trabalho, o salário pode ser considerado como insatisfatório ou satisfatório dependendo do cargo e das políticas das empresas. O crescimento na empresa é considerado pelos colaboradores um fator de satisfatório, porém a insatisfação vem das más condições de trabalho. a insatisfação e satisfação está intimamente relacionada aos sentimentos de ambivalência, que podem ocorrer como uma mistura de experiências positivas e negativas que atualmente se busca diariamente no mercado de trabalho com pessoas que se identifique com a realidade da empresa (SANTANA, et al., 2012; SEBRAE, 2016).

2. Método de Pesquisa

Na pesquisa utiliza-se de um estudo de multicasos em que se busca analisar dados sobre a rotatividade no período de 5 anos (2016 a 2020) em 4 supermercados de médio porte, na Cidade de Goiás e sua relação com a satisfação do trabalho, para, se necessário, apresentar sugestões de melhorias. Quanto aos métodos utilizados, além da base conceitual bibliográfica já considerada, classifica-se como uma pesquisa de abordagem quali-quantitativa de natureza documental e exploratória. Por meio de entrevistas semiestruturadas, composta de sete perguntas abertas, com os gestores das organizações, realizada entre os dias 01 a 10 de novembro de 2021. Bem como aplicação de questionário com 80 colaboradores das organizações pesquisadas, no mesmo período das entrevistas. Para validar os dados coletados com os questionários, utilizou-se a escala Likert utilizando o método de discurso do sujeito coletivo (DSC), técnica que consiste em uma série de operações sobre a matéria-prima dos depoimentos individuais ou artigos de depoimentos coletivos, construtos confeccionados com extratos literais do conteúdo mais significativo dos diferentes depoimentos que possuam sentidos semelhantes. (LEFRÈVRE E LEFRÈVRE, 2012).

Segundo Lefrèvre et al. (2002) o DSC é um procedimento de tabulação de depoimento verbais, cuja finalidade é analisar o material coletado por meio de entrevistas semiestruturadas com questões abertas, extraindo-se, de cada uma das entrevistas, as ideias centrais e/ou ancoragens e suas expressões chave. Lefrèvre, Lefrèvre e Teixeira (2000) e Lefrèvre e Lefrèvre (2012), afirmam que os elementos básicos do discurso do sujeito coletivo são: expressão chave (ECH), ideia central (IC), ancoragem (AC) e discurso do sujeito coletivo (DSC).

3. Apresentação Dos Dados E Análise Da Pesquisa

   3.1 Questionário

Na primeira pergunta “Você considera que seu salário condiz com seu trabalho?”.O maior índice de pessoas representa 60% de “muito satisfeitos'', 16% não quiseram expor suas opiniões, mas se conforma com o salário considerando trabalhar numa empresa de médio porte é uma opção para poucos devido à falta de oportunidade de emprego na cidade, agravada pela pandemia.

Sobre a sobrecarga de trabalho, 62% dos entrevistados confirmam que há uma sobrecarga em sua rotina de serviço, devido ao fluxo de pessoas que frequentam o estabelecimento, o restante mais ou menos satisfeitos ou preferiram não expressar sua opinião, percebe-se a preocupação de se expressarem por medo de serem retaliados pela gestão. Essa percepção condiz com a pergunta de número 3 sobre estar realizado no seu emprego, com um índice alto dizendo que sim, mas numa tendência de apresentar a realidade da necessidade de se sobreviver, conformando-se assim com sua rotina de trabalho e se sente feliz, prezando sua permanência no emprego.

Noutra pergunta: “A maneira como seu chefe avalia seu desempenho é clara e verdadeira?” Apresenta-se 62 % satisfeitos, porém percebe-se uma divergência no que tange a satisfação dos gestores quanto aos seus colaboradores nesse quesito. Verifica-se também o reconhecimento das tarefas entregues, O feedback que os colaboradores acreditam é positivo , cerca de 62%. Porém, nas demais respostas 38% é de insatisfeitos, acredita-se em algum desgaste durante a execução da atividade, ou falta de reconhecimentos para alguns. É bom salientar que os 62% que marcaram “muito satisfeito”, pressupõe que todas as atividades atribuídas ao funcionário são mais. A pergunta que apresentou uma objeção pelos resultados anteriores foi conforme gráfico seguinte:

Gráfico 1. Se houvesse uma oportunidade você sairia do seu emprego atual? Fonte: Dados da pesquisa

Verifica-se a falta de outras oportunidades admitindo a conformidade de estarem empregados, não descartando a razão de morarem em cidade pequena ( interior) sem oferta de mercado. em forma de relatos, devido à falta de serviço na cidade, o supermercado oferece a oportunidade: “gosto de trabalhar, pois foi onde recebi a oportunidade” diz um respondente, “mesmo com baixo salário e muito trabalho”.

Em relação a comunicação de gestão e colaboradores no que tange a tomada de decisão, verificou-se pouca deficiência, cerca de 54% consideram “muito satisfeito” quando sua opinião é levada em consideração pelos chefes nas tomadas de decisões. O que se vê é que ,mesmo com um salário baixo , há um ambiente saudável entre funcionários e donos, porém cerca de 25% pede mais abertura nas decisões, fator que pode ser melhorado

1. 4.2 Entrevista

As entrevistas foram transcritas e analisadas qualitativamente, selecionando as falas dos entrevistados e agrupando-as na categorização das expressões chave. Em seguida, agrupou-se o material transcrito por ideias centrais e, após, partiu-se para as ancoragens. É importante salientar que, com as ancoragens, foi possível expressar o sentimento de cada participante de maneira impessoal e, consequentemente, o entendimento coletivo acerca do tema em questão. A análise quantitativa deu-se por meio da frequência em que cada ideia chave foi citada no desenvolvimento do DSC. Foi perguntado aos entrevistados como eles percebiam a eficiência dos funcionários na empresa. Como você avalia a produtividade e eficiência dos seus colaboradores?

A eficiência é muito boa, considerando que temos uma razoável rotatividade de colaboradores, os que estão conosco a mais tempo que é mais ou menos 50% do número de colaboradores, por já conhecerem as atividades que precisam desenvolver no dia a dia, estes sim são muito eficientes, mas os novos contratados são menos eficientes pois ainda não aprenderam o serviço. A qualidade e a rapidez só não são melhores por causa desse pessoal novo que ainda não dominam as suas tarefas. As demissões de colaboradores não só trazem despesas, mas também piora a eficiência do trabalho, até o funcionário aprender ele precisa de ajuda, ele não é rápido nas atividades e quando precisa de ajuda e atrasa o trabalho do outro funcionário que já sabe da tarefa, como nossa mão de obra é pouco qualificada e o salário que pagamos é o que o mercado determina, eles mudam de serviço por qualquer R$50,00 ou um vale refeição a mais.

Considerando-se o resultado do DSC 1, percebe-se que o pensamento coletivo dos sujeitos da pesquisa revela que os entrevistados corroboram os autores Mobley (1992), Silva et al. (2013); Luz; Paula; Oliveira (2016); Campos e Malik (2008); Ferreiea; Neiva(2017). Corroborando com essa ideia, Staw (1980) afirmam que os custos interferem na saúde financeira do negócio e que as demissões causam perda de qualidade eficiência.

Os benefícios e o salário dos colaboradores foram a segunda expressão chave para o desenvolvimento do DSC. Foi perguntado aos entrevistados como eles percebiam os salários e os benefícios dado aos funcionários da empresa. Você avalia o salário e os benefícios dado os seus colaboradores?

Considero justo, o número de supermercados é pequeno na cidade, existe falta de emprego então pagar o que os outros pagam é justo. Temos o vale refeição e o vale transporte para os que moram longe. O funcionário fica tranquilo porque pagamos em dia os funcionários pelas suas tarefas realizadas. O funcionário que ganha mais é o gerente, depois o encarregado de seção, os outros ganham menos, mas acho que estão satisfeitos até porque com a pandemia o supermercado perdeu cliente e tivemos que demitir para não fechar.

Considerando-se o resultado do DSC 2, percebe-se que o pensamento coletivo dos sujeitos da pesquisa revela que os entrevistados corroboram os autores Luz; Paula; Oliveira (2017); Bertolli (2013); Marques; Borges, Reis (2016) que discutem a demissão como uma forma de diminuir a folha de pagamento e garantir a sobrevivência da organização, bem como os fatores que promovem a satisfação no trabalho e que influenciam na permanência ou não na organização.

A comunicação e o ambiente organizacional com os colaboradores foram a terceira expressão chave para o desenvolvimento do DSC. Foi perguntado aos entrevistados sobre a comunicação e o ambiente de trabalho. Como é o ambiente de trabalho e a comunicação com os colaboradores é aberta (participativa), aceitando opiniões, ideias mesmo que divergente da sua?

Sim, dentro do serviço deles, aceitamos. Aceitamos críticas para ter uma convivência boa com os funcionários. Às vezes os funcionários mais antigos ficam acomodados e chega um novo que vem de outro supermercado e conta como era feito lá, se a ideia for boa aí aceito, aconteceu de um funcionário falar como fazia no outro trabalho e conseguimos diminuir a perda de produto. Mas é preciso de um pouco de autoridade na hora de conversar para que não percam o respeito, principalmente na hora de chamar a atenção. Aqui no supermercado se faz uma coisa errada conversamos e dou uma chance se não corrige aí demito. Resolvemos mais no diálogo, temos alguma que encontramos mais dificuldade para resolver conflitos, mas é conversando que a gente se entende. A gente faz o máximo que a gente pode, mas tem sempre aquele que não acha um diálogo para manter o ambiente agradável, mas sempre tentamos. Muitas vezes o funcionário falta muito, faz fofoca, causa muita briga, discute com os colegas.

Considerando-se o resultado do DSC 3, percebe-se que o pensamento coletivo dos sujeitos da pesquisa revela que os entrevistados corroboram os autores Gomes (2017) que a assiduidade do colaborador é um fator que determina a satisfação no trabalho e Staw (1980) e Mobley (1992) argumentam que o desligamento do colaborador pode ter o aspecto positivo, quando esta causa redução de conflitos e estresse, melhora a moral e o ambiente de trabalho. O que também corrobora com os autores que definem satisfação no trabalho como uma sensação satisfatória quando tem suas expectativas atendidas com o reconhecimento dos seus valores.

Insatisfação dos colaboradores foi a quarta expressão chave para o desenvolvimento do DSC. Foi perguntado aos entrevistados acerca da percepção pela gestão da insatisfação dos colaboradores. Percebe alguma insatisfação por parte dos funcionários e procura resolver?

Tem muita insatisfação, o funcionário depois de um ano ele fica doido para poder sair e pegar seus direitos pela lei, aí depois de um ano eles mudam de emprego demais. O pessoal não quer nada com a dureza, principalmente se for jovem e solteiro esses não param no emprego, os casados ficam mais tempo porque tem que pagar as contas da casa. O povo fica emburrado por qualquer coisa que fala, aí logo pede para sair, parece que os empregados somos nós os patrões, eles não podem ser contrariados. A gente conversa, às vezes dependendo faz vista grossa, finge que não vê o cara emburrado, fazendo serviço de má vontade, senão tem que demitir gente todo dia, e aí a empresa fale Tem umas reclamações que são válidas, mas na maioria das vezes não é, a gente conversa explica nosso lado e melhora a situação, mas não resolve 100%.

Considerando-se o resultado do DSC 3, percebe-se que o pensamento coletivo dos sujeitos da pesquisa revela que os entrevistados corroboram os autores Guerra; Mattos; Corrêa, 2020; Kraemer E Tramm, (2015), Luz; Paula; Oliveira (2016). Bertotti (2013); Santana et al. (2012); Steel; Lounsbury, (2009). Afirmam que existem fatores externos e internos que podem aumentar a rotatividade no discurso dos gestores percebe-se que os fatores externos como a legislação trabalhista, o estado civil, os valores sociais no que se referem aceitação de regras e limites e sentimento de pertença, tem influenciado de modo significativo as relações trabalhistas, os fatores internos já foram discutidos anteriormente.

Rotatividade dos colaboradores foi a quinta expressão chave para o desenvolvimento do DSC. Foi perguntado aos entrevistados sobre a percepção da rotatividade dos colaboradores. Como você percebe a grande rotatividade na sua empresa, por quais motivos?

Rotatividade é grande ela está em torno de 45-50% anual, isso é muito, mas não só na minha empresa, no Brasil, o motivo é a lei trabalhista o funcionário só ganha dinheiro depois que sai do serviço, trabalhando até um ano junta-se com seu seguro desemprego a multa FGTS, por esse motivo ele sai, quando se olha no currículo a média de trabalho e de 1 a 2 anos. O motivo maior é que o povo não quer trabalhar, chega e pensa que o serviço é só ficar enrolando, mas não é, tem que fazer o trabalho e se não tiver produção não tem como segurar o funcionário no serviço. Eu acho que tem também a falta de compromisso, e as assistências do governo é vale gás, vale pão, vale educação e bolsa família, juntando tudo sem trabalhar o cara ganha mais ou igual o salário que pagamos aí para que trabalhar? Melhor ficar em casa sem fazer nada. Outro motivo é que como todo mundo paga igual que oferece um pouquinho a mais, ou um benefício a mais tira o funcionário do outro.

Considerando-se o resultado do CSC 4, pode-se notar que o pensamento coletivo dos sujeitos da pesquisa revela que os entrevistados corroboram os autores DIEESE, (2021); SEIDL; Borges-Andrade; Neiva (2019); Guerra; Mattos; Corrêa (2020); Luz; Paula; Oliveira (2016). Bertotti (2013); Santana et al. (2012); Sebrae (2016), que demonstram que a rotatividade no Brasil é maior que em outros países e segundo os entrevistados é devido a legislação que favorece a rotatividade por oferecer benefícios que são usados de forma diferente ao que foram inicialmente pensados.

1. Conclusão

De acordo ao objetivo do trabalho, foi passível de observação que nos dados analisados, conclui-se que existe uma divergência entre a visão da gestão e dos colaboradores, mostram-se satisfeitos, mas se tiverem outra oportunidade, eles saem (54%), sendo assim pode-se inferir que as respostas foram respondidas visando concordar com o que julgavam mais assertivo, não querendo causar conflito com a organização. Na comparação com a entrevistas existem convergências quanto a comunicação e respeito e atuação da gerência no que diz respeito à avaliação, salário, ambiente organizacional e reconhecimento das tarefas entregues, porém existe uma grande divergência quanto a rotatividade apesar de 78% gostarem de trabalhar nas organizações e 62% estarem satisfeitos, os gestores afirmam que a rotatividade é em torno de 50% e que o tempo de permanência dos colaboradores do setor é de 1 a 2 anos, o que conclui-se se um índice alto geram custos altos e produtividade / eficiência baixa.

Como sugestão para as organizações a criação um departamento específico para contratação, realizando um cuidado na admissão, realizando um treinamento do pessoal para evitar o desligamento temporal, sempre estimulando seu desempenho e sua produção por meio de metas mensais, oferecendo meios de recompensas, além de criar um plano de progressão salarial onde se estimula um teto limite, e dentro desse teto criassem metas com temporalidade para aumento em seu salário. Bem como se possível a elaboração de plano de cargos e salário como objetivo de uma empresa alcançar os equilíbrios internos e externos, através da definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais.

Inserir na empresa métodos de treinamento juntamente com uma política de cargos e salários a empresa beneficia, pois, reduzirá custos evitando a rotatividade com o interesse dos funcionários em continuar por mais tempo, além fortalecer para o crescimento profissional dos funcionários e servir como exemplo e inspiração para as outras empresas regionais para implementar estes métodos.

Vale ressaltar que durante o decorrer da pandemia as autoridades criaram alguns mecanismos para assegurar o funcionário sendo que se trabalhasse pelo regime de trabalho Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) teria o mesmo benefício garantidos anteriormente, assim identifica uma forma para minimizar impactos da pandemia dentro das empresas, e também o esforça da gestão para equilibrar as receitas e despesas, sempre minimizando o desligamento de pessoal, principalmente os casados com filhos e os mais antigos de casa.

1. Referências

ALEGRE, I.; MAS-MACHUCA, M.; BERBE-GAL-MIRABENT, J. Antecedents of employee job satisfaction: Do they matter? Journal of Business Research, v. 69, n. 4, p. 1390-1395, 2016.

ARISTOVNIK, A. et al. Excellence in public administration: job satisfaction as a factor of good administration. International Journal of Human Resources Development & Management, v. 18, n. 1/2, p. 127-144, 2018.

BERTOTTI, A. Identificação das causas da rotatividade de pessoal: Um Estudo de Caso. Monografia (Ciencias Contábeis - Ênfase em Políticas Públicas) - Universidade de Caxias do Sul. Caxias do Sul, 2013.

BOXALL, P.; PURCELL, J., Strategy and Human Resource Management, Palgrave Macmillan, Basingstoke.2016.

CAMPOS, C. V. A. ; MALIK, A.M. “Satisfação no trabalho e rotatividade dos médicos do programa de saúde da família”, Revista De Administração Pública, Vol. 42 No. 2. 2008.

CARLI, D. D.; FRIZON, J.A., Efeito mediador do Person-Organization fit na relação entre práticas de gestão das relações interpessoais e índices de turnover. RGO - Revista Gestão Organizacional, Chapecó, v. 13, n. 2, p. 162-187, maio/ago. 2020. ISSN 1983-6635 DOI: http://dx.doi.org/10.22277/rgo.v13i2.

CASTRO, I. A. Qualidade de Vida no Trabalho e a Produtividade. In:CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO. 2015.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DALMORO, M.; VIEIRA, K. M. Dilemas na construção de escalas Tipo Likert: o número de itens e a disposição influenciam nos resultados? Gestão Organizacional, v. 6,p. 161-174, 2013.

DARWISH, T., Singh, S.; WOOD, G. “The impact of human resource practices on actual and perceived organizational performance in a Middle-Eastern emerging market”, Human Resource Management, Vol. 55 No. 2, pp. 261-281, 2012.

DIEESE - DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATÍSTICA E ESTUDOS SOCIOECONÔMICOS. Rotatividade e políticas públicas para o mercado de trabalho, São Paulo, 2014. Disponível em: http://goo.gl/IZ3x0b. Acesso em abril 2021.

FERREIRA, A. C. M., Satisfação no trabalho de docentes de uma instituição pública de ensino superior: reflexos na qualidade de vida. Dissertação- Universidade Federal de Goiás, Goiânia, 2011.

FERREIRA, P. C. G; NEIVA, E. R. Antecedents of turnover in federal public administration, RAUSP Management Journal Vol. 53 No. 3, 2018 pp. 366-384 Emerald Publishing Limited 2531-0488 DOI 10.1108/RAUSP-04-2018-008.

FREITAS, M. G., Job satisfaction: antecedents and consequentes, Revista Gestão em Análise Fortaleza, v. 8, n. 3, p. 46-65, set./dez. 2019 ISSN 1984-7297 e-ISSN 2359- 618X.

GOMES, Vilisa Rudenco. GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. Uniassel VI, 2017. 173 p.

GUERRA, M. H. T. da S; MATTOS, C. A. C.; CORREA, A. de C., políticas e práticas de gestão de pessoas e intenção de rotatividade: um estudo no Instituto Federal do Pará (Brasil), Revista Carreiras & Pessoas, Vol. 10 | Nº 3 | Páginas 486-503, 2020.

HARKINS, P. J. Why employees stay or go. Workforce, v. 77, n. 10, p. 74-78, 1998. IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, Cidades e Estados Disponível em: https://ibge.gov.br/cidades-e-estados.html. Acesso em abril 2021.

JUDGE, T. A.; BONO, J. E.; LOCKE, E. A. Personality and job satisfaction: The mediating role of job characteristics. Journal of Applied Psychology, v. 85, n. 2, p. 237- 249, 2000.

JUNIOR, V. U. F; PEREIRA, S. B; ALCANTARA, T. R. D. R. Rotatividade de pessoal (Turnover): Um Estudo De Caso Em Um Posto De Combustíveis. 2016.

LEFEVRE, A. M.; LEFÈVRE, F. CARDOSO, M. R. L.; MAZZA, M. M. P. R.,Assistência pública à saúde no Brasil: estudo de seis ancoragens. Saúde e Sociedade, v. 11, n. 2, p. 35-47, 2002.

LEFÈVRE, F.; LEFEVRE, A. M., Pesquisa de Representação Social: um enfoque qualiquantitativo. Brasília: Liber Livro Editora, 2012.

LEFRÈVRE, F.; LEFRÈVRE, A. M. C; TEIXEIRA, J. J. V. O discurso do sujeito coletivo: uma nova abordagem metodológica em pesquisa qualitativa. Caxias do Sul: EDUCS, 2000.

LUZ, C. M. D. R.; PAULA, S.L. de, OLIVEIRA, L. M. B., Organizational commitment, job satisfaction and their possible influences on intent to turnover, Revista de Gestão Vol.25 No. 1, 2016 pp. 84-101 Emerald Publishing Limited, 2017. 2177-8736 DOI 10.1108/REGE-12-2017-008

MARQUES, A. L.; BORGES, R.; REIS, I. C. Mudança Organizacional e Satisfação no Trabalho: um estudo com servidores públicos do estado de Minas Gerais. Revista de Administração Pública. v. 50, p. 41-58, 2016.

MARTINS, M. da S.; MATOS, E.; SALUM, N. C., Turnover of nursing workers in an adult emergency unit, Texto & Contexto Enfermagem 2019, v. 28.

MIRANDA, S. M. Construção de Uma Escala Para Avaliar Atitudes de Estudantes de Medicina. Revista Brasileira de Educação Médica, v. 33, p. 104- 110, 2009.

MOBLEY, W. H. Turnover: causas, consequências e controle. Tradução Vânia Conde. Porto Alegre: Ortiz, 1992.

NGUYEN, A. N.; TAYLOR, J.; BRADLEY, S. Job autonomy and job satisfaction: new evidence. [S.l.]: Working paper 050. UK, 2003.

ONGORI, H. A review of the literature on employee turnover. African Journal of Business Management, v. 1, n. 2, p. 49-54, 2007.

PHILIP, K. ; ARRWSMITH, J. The limits to employee involvement? Employee participation without HRM in a small not-for-profit organisation, Personnel Review Vol. 50 No. 2, 2021 pp. 401-419 , 2019 © Emerald Publishing Limited 0048-3486 DOI 10.1108/PR-08-2019-0457.

PRADHAN, R. K.; DASH, S.; JENA, L. K. Do HR practices influence job satisfaction? examining the mediating role of employee engagement in indian public sector undertakings. Global Business Review, v. 20, n. 1, p. 119- 132, 2019.

PRICE, J. L. The study of turnover. Iowa: State University Press, 1977. RIBEIRO,A. L. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2019.

ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional. Teoria e prática no contexto brasileiro. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

SANTANA, L. L. S. et al. Gestores escolares da rede pública em Minas Gerais: fatores de satisfação no trabalho. Educação em Revista, Minas Gerais, v. 28, p. 491- 520, 2012. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-fatores-que-determinam-a-satisfacao-do-seu-cliente,21a46f65a8f3a410VgnVCM2000003c74010aRCRD . Acesso em: 26 jun. 2020.

SEIDL, J; BORGES-ANDRADE, J. E.; NEIVA, E.R, Rotatividade: análise de vinte anos da produção científica brasileira, Revista da Administração FACES Journal, Belo Horizonte v. 18 n. 2 p. 44-64 abr./jun. 2019.

SIBHOKO, O.; BAYAT, M. S. An investigation into employee job satisfaction and its impact on organizational effectiveness with special reference to the buffalo city college. Management Studies and Economic Systems, v. 4, n. 1, p. 71-78, 2019.

SILVA, M.C.S., PAULA, S.L., OLIVEIRA, L.M.B; REGIS, H.P. “Uma articulação entre a estrutura da rede de suporte e as ideias compartilhadas sobre responsabilidade social empresarial na rede lidera”, Gestão & Regionalidade, Vol. 29 No. 87, pp. 4-18, 2013.

SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 8ª edição. São Paulo: editora Atlas, 2018.

SPECTOR, P. E. Psicologia nas Organizações. 4 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

STAW, B.M., “Consequences of turnover”, Journal of Occupational Behaviour, Vol. 1 No. 4, pp. 253-273 1980.

STEEL, R. P.; LOUNSBURY, J. W. Turnover process models: Review and synthesis of a conceptual literature. Human Resource Management Review, v. 19, p. 271-282, 2009.

STEIL, A. V.; PENHA, M. M.; BONILLA, M. A. M. Antecedentes da retenção de pessoas em organizações: uma revisão de literatura. Rev. Psicologia Organizacional do Trabalho, Brasília, v. 16, n. 1, p. 88-102, mar. 2016.

TAMAYO, A. Prioridades Axiológicas e Satisfação no Trabalho. Revista de Administração, São Paulo, v. 35, p. 37-47, 2000.

TRAMM, A. M. ; KRAEMER, Márcia Adriana Dias . Processo de Turnover: um estudo de caso no segmento de mercado de uma cooperativa da Região Noroeste do Estado. Revista Fema Gestão e Controladoria, v. 6, p. 141-171, 2016.

TRAMM, A. M.; KRAEMER, M. A. D. Processo de Turnover: um estudo de caso no segmento de mercado de uma cooperativa da região Noroeste do Estado. Tese (Ciências Sociais) - Faculdades Integradas Machado de Assis. 2015.

WEISS, H. M. Deconstructing job satisfaction: Separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review, v. 12, p. 173-194, 2002.