O Impacto do MEG na Inserção de Inovação em Micro e Pequenas Empresas do Setor de Comércio na Região Norte de Goiás

1. Introdução

De acordo com o Relatório Executivo do Sebrae, a participação das micro e pequenas empresas (MPEs), em 2011, correspondeu a 27% do Produto Interno Bruto (PIB), 52% dos empregos com carteira assinada e 40% dos salários pagos. Em Goiás, 55,6% das micro e pequenas empresas são do setor de comércio, e correspondem a 99,4% do total do setor (entre MPEs, médias e grandes empresas) (GEM, 2015). Com essa representatividade econômica das MPEs é relevante conhecer a realidade destas organizações para mensurar os avanços e melhorias em gestão e as oportunidades de inovação.

Para Schermerhorn (1999), no meio empresarial a proatividade e o planejamento são essenciais para sobressair no mercado. Quem se antecipar às necessidades futuras, buscar por informações focadas, alcançará um planejamento melhor, ou seja, melhor controle gerencial e possibilidades de mensuração e avaliação dos resultados obtidos.

Como justificativa para realização da pesquisa tomou-se como base a premissa que inovação é alcançada de forma sistemática com planejamento, e ocorre por meio da busca constante por tecnologias, informações, conhecimentos, análise do ambiente externo e interno, e de uma gestão eficiente para a garantia de uma melhor assertividade, intensificando a identificação de oportunidades de melhoria ou adequações para o processo de inovação nas empresas. (GUIA DE INOVAÇÃO - SEBRAE, 2015).

Para o levantamento e análise de dados para a realização deste trabalho foi utilizado o questionário de Diagnóstico Empresarial derivado do MEG – Modelo de Excelência da Gestão, modelo de gestão consolidado pela FNQ – Fundação Nacional de Qualidade, e do Radar de Inovação desenvolvido por Monhabir Sawhney e adaptado por Bachman e Destefani, aplicados durante o segundo semestre de 2017, em 50 micros e pequenas empresas do setor de comércio dos municípios de Porangatu e Uruaçu, em Goiás, de segmentos variados. Esses questionários são utilizados em diferentes cidades e Estados como forma de avaliar a gestão e a inovação a partir dos mesmos critérios.

Esse estudo está dividido e estruturado em seções conforme exemplificado a seguir: MEG – Modelo de Excelência da Gestão; Radar da Inovação; Procedimento Metodológicos; e Apresentação Análise e Discussão dos. Ao final estão as considerações finais da pesquisa.

2. Revisão da Literatura

2.1. MEG – Modelo de Excelência da Gestão

Sob a responsabilidade da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo gerencial de referência, sistêmico e evolutivo, concebido para ser um guia na busca da gestão de excelência (GARCIA, 2013) e está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais, descritos nos conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão, que aborda o contexto social, tecnológico e econômico em que as organizações se encontram (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

Modelo de Excelência em Gestão da FNQ resume, portanto, um conjunto de princípios e valores que são incorporados e internalizados por uma organização de qualquer nação, setor ou porte, que os pratica em seu dia a dia em todos os seus níveis de funcionamento e de atuação e com todos os seus públicos, interna e externamente. Tal abordagem considera que “no atual cenário econômico, caracterizado pelo alto grau de competição, pelo uso intensivo de tecnologia e pela abertura do mercado” (BEUREN e MOURA, 2001), incluindo a formação de blocos econômicos e participação de empresas em mercados estrangeiros, bem como novas formas de negócios surgindo, buscando acompanhar as exigências do cliente, as novas regulações de qualidade, a necessidade de capacitação, evolução de gestão para que as organizações se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade (FNQ, 2013).

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Por esse termo, _organizações líderes de classe mundial_ deve-se entender uma organização detentora de 1 padrão de desempenho compatível com as melhores do mundo (Editora IESDE BRASIL S.A.). Tais Fundamentos da Excelência são enumerados pelas publicações que a FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE lançou até o momento da edição atual do MEG:

Por ser o conceito de excelência em gestão empresarial reflete um conjunto de situações decorrentes do processo gerencial que compreende desde a consideração do foco da empresa e a forma como a estratégia é estabelecida, transmitida e vivida no dia a dia empresarial, até ao envolvimento da organização com a comunidade.

Os gestores que aspiram a excelência de sua gestão têm uma visão integrada da organização e utilizam proativamente um sistema de indicadores do processo gerencial que refletem a lógica da estratégia incorporada por todos os níveis da organização, possibilitando, assim, uma clara medição de desempenho de todos os atos gerenciais.

A gestão de excelência pressupõe um gerenciamento estratégico da organização e uma consequente descentralização do processo de tomada de decisão. Daí o imperativo da avaliação, em todos os níveis hierárquicos, como medida de controle do processo decisório (FACULDADE ANHEMBI. Adaptado de Critérios de Excelência FNPQ - Fundação Prêmio Nacional de Qualidade. Disponível para download em http://www.fnpq.org.br.) uma metodologia, se propõe, por meio de ferramentas e práticas, conduzir empresas ao nível de excelência de sua gestão. Alcançar o nível de excelência de gestão é a missão da FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, e a maneira de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade, é mensurado por meio do alcance do MEG (FNQ, 2013). Considerando que os planos e as metas são comunicados por meio da liderança que formulam o plano estratégico global para o ambiente da empresa, a fim de que os processos sejam executados e aperfeiçoados de modo a alcançarem inclusive as relações com os steakholders e demais agentes da sociedade que se relacionam com a empresa. É um modelo amplo, não prescritivo e autoavaliativo, que se encontra na 21ª edição, desde que foi lançada pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Essa fundação completou 26 anos de atuação, em 2017, possui trabalho baseado no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) e por não possuir fins lucrativos, ser composta por membros de 39 diferentes organizações privadas e públicas, encontra-se presente em países como Estados Unidos e vem atuando e se consolidando no Brasil há mais de 23 anos, como um centro de estudos, debates, geração e inseminação de conhecimento da área de gestão, estimulando e apoiando as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de suas gestões. Antes de ser consolidado como MEG a FNQ adotava outras metodologias internacionais. De 1992 a 1996, era utilizado o modelo americano da Fundação Baldridge da Gestão Qualidade Total. Adaptações foram feitas no modelo a partir de 1995, mas sempre acompanhando a estrutura do Malcolm Baldridge National Quality Award, até 2000.

Esta reformulação foi realizada com base em diversos estudos, com contribuição dos usuários do MEG, examinadores e especialistas, que compartilharam suas sugestões com o Núcleo Técnico. Também foram analisadas as principais novidades dos prêmios internacionais, tais como o Malcolm Baldridge, Prêmio Europeu de Qualidade, Singapure Quality Award, Japan Quality Award e Australian Quality Award. Além disso, outro estudo foi realizado para encontrar os principais pressupostos que pudessem propiciar uma trajetória para as organizações contribuírem e usufruírem ambientes mais sustentáveis. Várias normas ISO de gestão foram analisadas para alinhamento do MEG e, também, levadas em conta, as práticas de gestão premiadas para confirmar o nível de atualização do modelo. Atualmente, o MEG é o único modelo no mundo que está em sua 21ª edição, completados em outubro de 2016, demonstrando a preocupação da FNQ em mantê-lo atual e alinhado ao cenário mundial. Depois de estudos realizados pelo Núcleo Técnico Critérios de Excelência, da FNQ, avaliando para outros modelos internacionais, foi configurado um modelo realmente brasileiro, denominado Modelo de Excelência da Gestão, em 2001. No ano seguinte, foi criado o Critério Sociedade, influenciado pelo modelo europeu da European Foundation for Quality Management (EFQM). A cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado por meio do Núcleo de Estudos Técnicos Critérios de Excelência, da FNQ, que promove a atualização do modelo à luz do século XXI e torna os Critérios aplicáveis a qualquer tipo de organização, independente do porte e/ou setor de atuação. Em 2013, “o MEG passou por uma revisão mais profunda, incorporando o conceito de modelo flexível”. (FNQ, 2013).

De acordo com Garcia (2013), o propósito do MEG é apresentar uma forma sistemática de compreensão e melhoria das práticas gerenciais. Para tanto, o modelo propõe oito critérios, compostos por diversos itens (Quadro 1). Os sete primeiros critérios são gerenciais, segundo os Conceitos Fundamentais da Excelência à Gestão. Estes, segundo o MEG, devem ser incorporados às práticas da organização de maneira continuada e em consonância com o perfil e estratégias da empresa avaliada. Os itens realizam o diagnóstico da gestão organizacional seguindo os critérios referenciais elaborados e atualizados pela FNQ e apontam que tipo de prática gerencial a organização necessita. Já os itens do critério “Resultados” servem para indicar os resultados organizacionais necessários ao modelo de gestão.

Muitas empresas utilizam o MEG para exercer de modo mais competitivo e sustentável o invólucro sistêmico empresarial ou o volátil rearranjo econômico no atual cenário do empreendedorismo nacional. Dentre os Estados com maior quantitativo de inscritos para utilizar a abordagem, São Paulo utilizou em 15 mil empresas, seguido por Rio Grande do Sul (5 mil), Bahia (4,9 mil), Rio de Janeiro (4,4 mil) e Distrito Federal (3,7 mil). No perfil dos empreendedores a maioria tem entre 35 e 54 anos (56%) e é do gênero masculino (59%) (PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS, 2016).

Ao adotar o MEG, os vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de forma harmônica nas estratégias e resultados, estabelecendo uma orientação integrada e interdependente de gerenciamento. Além disso, o MEG estimula o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas. O MEG é um modelo sistêmico, possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Adaptável a todo tipo de organização, O MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que tornem a organização mais competitiva. Não é prescritivo, e isso é possível porque o MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo não dita regras, nem indica ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio, mas levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial. O fato das ferramentas e ações específicas serem possíveis de aplicação em empresas públicas ou privadas e cabíveis em qualquer tamanho de empresa e aplicável a organizações de qualquer tipo ou porte, baseia-se no fato de que o MEG é um modelo flexível e reconhecido mundialmente como ferramenta de excelência da gestão (JACQUES et.al. 2015)

2.2. Radar de Inovação

De acordo com o Manual de Oslo (2005, pág.55) uma inovação é classificada como bem-sucedida ao atender a pelo menos um desses propósitos: criar diferencial, neutralizar a concorrência e/ou aumentar produtividade, pode configurar melhor posicionamento no mercado (ou em alguns casos a liderança) e até mesmo a sobrevivência de uma empresa. Considera-se como inovação empresarial:

“a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas”.

O Diagnóstico Radar da Inovação é o instrumento fundamental para a mensuração do grau de inovação da empresa foi desenvolvido por Monhabir Sawhney, diretor do Center for Research in Tecnology e Innovation, da Kellogg School of Management, Illions, EUA. (BACHMANN; DESTEFANI, 2008). O diagnóstico referente à inovação utiliza uma escala para a medição objetiva do grau de inovação reduzida para três situações visando classificar a empresa em “pouco ou nada inovadora”, “inovadora ocasional” e “inovadora sistêmica”, atribuindo um escore de 1 a 5, sendo: 1) para quando a inovação não está presente; 3) para quando a inovação é incipiente, e 5) para quando a inovação está presente. É realizada uma análise referente a 13 (treze) dimensões: Oferta; Plataforma; Marca; Clientes; Soluções; Relacionamento; Agregação de Valor; Processos; Organização; Cadeia de Fornecimento; Presença; Rede; e Ambiência Inovadora. O Quadro 2 rotula e discrimina as ações que são levantadas para enquadramento em inovação em cada dimensão analisada, considerando-se um período referente aos três últimos anos de existência da empresa.

3. Procedimentos Metodológicos

O presente artigo baseia-se nos dados coletados durante a aplicação dos questionários Diagnóstico Empresarial (MEG) e Radar de Inovação no segundo semestre de 2017, com 50 empresas do setor de comércio da região norte de Goiás, nos municípios de Porangatu e Uruaçu, escolhidas pelo acesso às empresas proporcionados pelo atendimento realizado por meio do Programa Agentes Locais de Inovação/Sebrae-CNPq (ALI).

Foi utilizada uma abordagem exploratória e uma análise descritiva a partir de visitas presenciais nas empresas e aplicação dos questionários do MEG e do Radar da Inovação. A metodologia do Radar da Inovação leva à geração de um gráfico denominado Grau de Inovação, com o qual se observa a escala de inovação de cada empresa. Essa ferramenta abrange as 13 dimensões apresentadas no Quadro 3. Com base nas informações coletadas é possível obter a média do grau de inovação em cada dimensão. Para cada dimensão apresentada é determinada uma pontuação que varia entre 1,0 e 5,0. Este escore é atribuído por meio da análise das respostas do questionário que fazem parte da metodologia e abordam a gestão da inovação na organização.

As entrevistas foram realizadas com os proprietários e/ou administradores das empresas visitadas, com duração média de 50 minutos. O questionário Diagnóstico Empresarial consta com 37 questões de múltipla escolha (quatro alternativas cada: a, b, c ou d) com justificativa para a alternativa escolhida. O questionário Radar de Inovação, para o segmento de comércio, consta com 32 questões de múltipla escolha (três alternativas cada: a, b ou c) também com justificativa para a alternativa escolhida. A tabulação ocorre em uma escala de 3 situações para cada item (1 – pouco ou nada inovadora; 3 – inovadora ocasional; 5 - inovadora sistêmica) e é realizada uma média considerando os itens avaliados em cada dimensão.

4. Apresentação, Análise e Discussão dos Resultados

4.1. Perfil das MPEs Analisadas

Tendo em vista a compreensão do contexto das MPEs no qual foi realizada a pesquisa, faz-se necessário identificar o perfil dessas empresas e apontar características que sejam semelhantes/diferentes nas empresas pesquisadas, a fim de analisar as possíveis influencias dessas características na determinação do grau de inovação e no desempenho da gestão.

A amostra da pesquisa refere-se a 50 MPEs dos mais variados segmentos (farmácias, supermercados, peças para automóveis, construção civil, produtos agropecuários, ferragistas, materiais elétricos, móveis, calçados e roupas), tendo em vista a quantidade de empresas de pequeno porte existentes nas localidades pesquisadas. De acordo com a Lei Complementar 123/2006, para que uma empresa seja caracterizada como MPEs é considerado um faturamento anual de até R$ 3.600.000,00.

No Gráfico 1 identifica-se que a média de funcionários das MPEs do comércio varejista pesquisado é de 11 colaboradores, sendo que 40% das empresas possuem entre cinco e oito colaboradores, seguidas por 30% que possuem de um a quatro colaboradores. Foi constatado que 72% das empresas possuem até 10 colaboradores.

Diante desse perfil avaliado, cabe destacar a observação realizada pelos entrevistadores durante a aplicação dos questionários, sobre a postura dos empresários em relação à aplicação de ferramentas de gestão e ações de inovação nas empresas. A grande maioria dos empresários, declararam que a utilização dos recursos financeiros e da força de trabalho dos colaboradores é destinada as necessidades mais imediatas e focadas na operações e processos ligados à atividade fim da empresa, eles imaginam sempre que ações de melhoria de gestão e inovadoras estão necessariamente vinculadas a elevados gastos de recursos financeiros e de pessoas, que muitas vezes as MPEs não tem disponíveis, desse modo tais ações acabam muitas vezes sendo negligenciadas pelos empresários.

4.2. Grau de Inovação e Desempenho da Gestão

Considerando o grau de inovação global (uma média de 2,6) os resultados mostraram que as empresas se encontram em posição pouco inovadora e estão mais focadas na inovação pontual ou ocasional e não de forma sistemática ou constante. Isso pode ser comprovado no gráfico 3, por meio da quantidade de dimensões que apresentaram pontuação mais expressiva e acima de 3, que são apenas quatro de treze dimensões avaliadas (oferta, marca, relacionamento e rede), o que se deve a impossibilidade de se manter em um mercado competitivo sem desenvolver ações voltadas para lançamento de novos produtos, divulgação da marca por meio de ações de marketing e por meio de criação de redes sociais e outros recursos para melhoria nos relacionamentos com os clientes. Nota-se ainda que das treze dimensões analisadas, nove encontram-se abaixo da média do grau de inovação global, apresentando pontuações inferiores a 2,63.

A mensuração do desempenho da gestão representada no gráfico 4 mostra que o critério mais desenvolvido com relação a pontuação máxima é liderança, onde as empresas alcançaram 57% do total, esse critério se desenvolve por meio da implantação de ações como compartilhamento de informações em reuniões, desenvolvimento do regimento interno, Manual de Conduta da empresa, entre outras ações onde os gestores determinam com suas equipes as metas, princípios e valores que devem nortear aquela organização. Em seguida, podemos considerar a pontuação obtida nos critérios sociedade com 51%, processos com 42% e clientes 41%. Isso se deve a execução de ações ligadas a esses critérios, como: cumprimento das exigências legais para funcionamento, implantação de controles financeiros, principalmente uso de fluxo de caixa e pesquisas de satisfação de clientes. O critério menos desenvolvido foi o Resultados, que possui uma pontuação de 17%, onde foi constatado que as empresas normalmente não possuem controle dos principais indicadores de desempenho operacional considerados no MEG. O desempenho médio da gestão foi de 36,24 pontos representando 36,24% da pontuação total de 100 pontos. Isso significa que essas empresas ainda possuem oportunidades de desenvolvimento da gestão em todos os critérios avaliados.

A relação entre o desempenho da gestão e a implantação de inovação pode ser observada no gráfico 5, onde foi relacionado o desempenho da gestão com o grau de inovação, considerando cinco grupos de empresas com dez empresas cada um, a seleção das empresas foi feita em ordem decrescente, partindo-se da maior pontuação no desempenho da gestão, e buscando o grau de inovação de cada empresa, após isso foi calculada a média de gestão e inovação em cada grupo de empresas.

Como pode-se constatar no gráfico que em todos os grupos de empresas analisadas o desempenho da gestão está relacionado à um grau de inovação desenvolvidos de forma coerente. A empresa que possui o melhor desempenho na gestão (87,75%) possui também o maior grau de inovação (3,6). Com relação ao agrupamento realizado pode se destacar que o grupo 1 possui o melhor desempenho médio da gestão (57,48%) e também o maior grau de Inovação (2,99). Já o quinto grupo de empresas apresentou o menor desempenho da gestão (19,01%) e, consequentemente, o menor grau de inovação (2,14). Desse modo, pode-se destacar que seguir um modelo de referência em gestão organizacional como o MEG, possibilita uma visão integrada e sistêmica da empresa, fatores primordiais para desenvolvimento da competitividade, que está diretamente associada à inserção de inovação nas empresas, inovação essa que é implantada com mais naturalidade e facilidade quando se tem uma gestão com um grau desenvolvido de maturidade.

Dessa forma, admite-se que a inovação não é um fato isolado, porém o resultado de um conjunto de fatores e ações de melhoria implantadas através de um processo contínuo, onde é necessária uma gestão com uma visão sistêmica da empresa, favorecendo o desenvolvimento e crescimento organizacional.

5. Considerações Finais

No caso das empresas pesquisadas na região Norte de Goiás, percebeu-se que a adoção de um modelo de referência em Gestão, a exemplo do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), pode nortear as ações a serem adotadas pela empresa e favorecer o crescimento e melhoria dos processos, o que reflete diretamente na implantação e inserção de inovação nas organizações.

Os resultados demonstrados nas empresas pesquisadas demonstram de forma clara que a tendência da empresa a ter um grau de inovação evoluído pode estar associada à maturidade da gestão.

Sendo assim, percebe-se que uma gestão consolidada, aliada à implantação de inovação, são fatores chaves para permanência no mercado e ainda constituem uma ferramenta que pode ser utilizada como base para que a empresa decida onde focar seus esforços para inovar e identificar os pontos de melhoria, possibilitando o aumento da competitividade, e consequentemente melhoria no desempenho e resultados financeiros, além da melhoria geral no perfil de micro e pequenas empresas.

Referências

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SCHERMERHORN, John R. Jr. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos S.A., 1999.