O uso do Design Thinking como estratégia na valorização dos clientes: um estudo de caso na empresa de saneamento do DF

1. Introdução

Os serviços públicos prestados à sociedade muitas vezes não são satisfatórios ao cliente, por diversos motivos. Em regra, os serviços que mais geram reclamações são os aqueles em que há atendimento ao público, como DETRAN, SUS, etc. A base deste estudo de caso é a Companhia de Saneamento do Distrito Federal - CAESB, que é uma sociedade empresária de economia mista e possui 17 (dezessete) escritórios de atendimento ao público e 6 (seis) unidades de atendimento, denominadas “Na Hora” (similar ao Vapt-Vupt). Nessa empresa, a prestação de serviços demonstrou-se comprometida, devido a problemas relacionados à qualidade do atendimento, que tem sido prejudicada por diversos fatores a serem apontados ao longo do estudo.

Dentre os pontos frágeis encontrados na CAESB, advindos do problema anteriormente mencionado, destacam-se: estresse; atendimento incompleto; não resolução dos problemas dos clientes; demandas judiciais oriundas da insatisfação dos clientes; não execução de serviços; excessivos comparecimentos improdutivos dos usuários aos pontos de atendimento; solicitação de serviços indevidos, etc. Essas situações afetam o modo como os clientes percebem a empresa e também provocam dificuldades na excelência da prestação de serviços.

Nesse panorama, as utilizações de ferramentas de Design Thinking podem conduzir a um melhor atendimento ao cliente. Fato este que será examinado no estudo de caso em questão. O Design Thinking pode exercer um papel importante no âmbito social da CAESB, tendo como base três pilares de suporte: empatia, experimentação e prototipação. Cada um deles possui uma função importante e primordial, que serão apresentadas ao longo do estudo de caso. A utilização de ferramentas do Design Thinking objetiva um melhor relacionamento com o cliente, sendo desenvolvidas propostas no âmbito técnico e cultural, a fim de provocar mudanças que possam melhorar a imagem da empresa perante a sociedade e também melhorar o relacionamento com os clientes, criando uma atmosfera colaborativa e de respeito, contribuindo com o desenvolvimento das atividades dos empregados responsáveis por este contato direto com o cliente, aumentando o nível de satisfação, melhorando a imagem da empresa frente ao usuário do serviço e diminuindo o nível de estresse nos atendimentos.

Desta forma, neste trabalho serão apresentados os problemas identificados na companhia em questão; o Design Thinking será proposto como ferramenta de gestão e, por fim, serão propostas estratégias de melhoria – baseadas no Design Thinking. Assim, esse artigo será dividido em apresentação do método; estudo de caso; exposição dos dados levantados e aplicação do método.

1.1. O que é Design Thinking

O mundo corporativo atual exige soluções dinâmicas e simplificadas para os problemas que surgem cotidianamente. Neste contexto, surgem diversas estratégias e ferramentas de gestão, como, por exemplo, o Design Thinking, que é uma excelente ferramenta para que inovações sejam aplicadas no sistema de atendimento público, no caso em questão, na empresa objeto de estudo. Observe-se que neste trabalho, quando for usada a terminologia empresa, não precedida de nome especificador, trata-se da CAESB. Conforme, nos situa Vianna (2012, p.13) o “Design Thinking se refere à maneira do designer de pensar.” Ou seja, uma metodologia de trabalho configurada na forma de projetar, resolvendo problemas, a partir de observações pautadas nas experiências cotidianas; enquanto, Pereira (2009, p.8), por sua vez, trata o Design Thinking como uma escola do pensamento estratégico – como uma estrutura de trabalho articulada dentro de algo pré-estabelecido, ou, um conjunto de ideias, desejos e intenções que exigem uma implementação para sua realização. Portanto, nesse trabalho, o Design Thinking será tratado como uma ferramenta de gestão para possível aplicação na CAESB.

As empresas, tanto no âmbito privado quanto no público, enfrentam diversos problemas em sua rotina e a forma como esses são solucionados determina o sucesso ou o fracasso do negócio em foco. Considerando esse contexto, Santos (2008) define gestão estratégica como:

[...] processos sistemático e dinâmico de planejamento, organização, liderança e controle do sistema de valor de uma organização, tendente a assegurar a contínua adaptação desta às constantes alterações do meio envolvente e às necessidades dos clientes, com vista à criação e manutenção de vantagens competitivas, que garantam o cumprimento da sua missão e objetivos com máxima eficácia e eficiência. (SANTOS, 2008. p. 328).

É possível entender a gestão estratégica como um processo contínuo e dinâmico, que visa encontrar um caminho para desenvolver as atividades de determinada empresa de modo eficiente e satisfatório diante do cliente, baseando-se em planejamento, organização, liderança e controle para atingir seus objetivos. Esse esquema de gestão tem como maior característica:

[...] se constituir em um conjunto de ações gerenciais que permitem aos gestores de uma empresa mantê-la integrada ao seu meio envolvente e no curso correto de desenvolvimento, possibilitando atingir seus objetivos e sua missão. (RAPOSO, 2012. p. 285).

A CAESB é uma empresa que se baseia em seu Planejamento Estratégico para estabelecer diretrizes, como pode ser identificado em sua página de Internet e também no texto de sua missão: “desenvolver e implementar soluções e gestão em saneamento ambiental, contribuindo para a saúde pública, a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento socioeconômico.”.

Portanto, considera-se neste estudo de caso que o modelo de gestão adotado pela CAESB é a gestão estratégica, uma vez que, segundo Santos (2008), o plano estratégico é um elemento fundamental da gestão estratégica, além das ações apresentadas na missão demonstrarem características dessa forma de gestão. Nesse processo de gestão, o Design Thinking encaixa-se como uma ferramenta eficiente para levantar dados e promover o planejamento e organização, de modo a gerar soluções para os problemas identificados.

O Design Thinking se utiliza do pensamento abdutivo como metodologia, uma técnica considerada pouco convencional, como aponta Vianna (2012). Desta forma, o profissional que aplicará o DT deverá basear-se nas experiências e conhecimentos prévios para buscar a resolução de problemas. Ou seja, o pensamento abdutivo nada mais é que questionar os fenômenos através de informações coletadas previamente, em geral essa coleta é feita durante a observação.

O processo de DT (Design Thinking), como tal, é desenvolvido por meio das seguintes etapas: imersão, ideação e prototipação. Vaz (2016) identifica a imersão como uma fase de pesquisa minuciosa, que busca envolver toda a equipe no exame dos problemas e fenômenos, coletando dados que serão conduzidos à análise e síntese pelos envolvidos no processo. Vaz (2016, p.40) afirma ainda que o agrupamento dos dados visa “obter-se padrões dos vários insights gerados, possibilitando assim a identificação das oportunidades.” A ideação se posiciona como o momento de gerar ideias e buscar soluções, através dos insights obtidos na fase da imersão. Cabe nesse instante a aplicação do brainstorming, como instrumento de geração de ideias, valendo-se da criatividade e inovações. Vaz (2016, p.40) diz, ainda, que neste momento é importante “o envolvimento de pessoas com características mais heterogêneas”, o que aponta uma abordagem interdisciplinar do método. E, por fim, há a prototipação, que é a fase em que as ideias são validadas e utilizadas para elaborar soluções concretas.

Combinar o design com a gestão é uma estratégia inovadora, uma vez que o design aplica técnicas mais indutivas e coletivas, envolve um número maior de agentes e possibilita a colaboração de pessoas que não estão em posição de gestoras. Essa combinação produz um resultado diferenciado e muitas vezes mais eficiente. Por esta razão, é de interesse desse estudo de caso propor estratégias desenvolvidas por meio do Design Thinking e que se enquadrem no processo de gestão estratégica, que visa alcançar planejamento, organização, liderança e controle por meio do desenvolvimento de estratégias dinâmicas.

1.2. Estudo de Caso: CAESB

O estudo de caso realizado para a produção desse trabalho foi produzido na Companhia de Saneamento Ambiental do DF - CAESB, local em que foi constatado um grave reflexo nas contas da empresa devido ao excesso de processos judiciais sofridos pela mesma.

Inicialmente faz-se necessário a apresentação do perfil da empresa:

• 2,59 milhões de usuários de água;
• 2,54 milhões de usuários de esgoto;
• Fornecedora exclusiva;
• Menor tarifa cobrada: R$ 29,50 para água e R$ 29,50 para esgoto;
• 17 pontos próprios de atendimento ao usuário; 6 pontos de atendimento sediados em unidades do GDF chamadas “Na Hora” (similar ao Vapt Vupt);
• Canal de atendimento telefônico – Central 115;
• Canal de atendimento virtual em formato de CHAT – escritório on line;
• Serviços oferecidos no atendimento: reclamações, solicitações de serviços de manutenção, negociações financeiras, alteração de responsável financeiro, atualização cadastral etc.

Foi identificado pelos gestores da CAESB, por meio de apuração de dados de relatórios e análise de reclamações recebidas pela ouvidoria, que os atendimentos têm se demonstrado precários e não satisfatórios, fomentando um péssimo relacionamento com o cliente, provocando inadimplências e gerando muitos processos judiciais, que oneram a CAESB. A partir do momento que os atendimentos restam improdutivos, os usuários/clientes procuram a justiça para dirimir seus conflitos e, na maioria das vezes, a companhia tem sentença desfavorável, resultando em prejuízo. Observou-se que parte das situações que gerou estes processos judiciais poderia ter sido resolvida nos próprios atendimentos.

Os problemas, acima citados, são provocados, em especial, pela falta de domínio dos procedimentos de atendimento; falhas operacionais e técnicas no sistema/plataforma eletrônica de atendimento e insatisfação profissional dos atendentes.

1.3. Levantamento de Dados

Os dados foram coletados de modo qualitativo e exemplificativo. É importante frisar que os dados referentes ao atendimento foram coletados em sua maioria baseando-se no processo empírico, como o Design Thinking propõe. De modo que a aplicação do DT já se inicia no momento do levantamento dos dados. Viana (2011, p. 28) propõe como método de imersão “A equipe sai às ruas para observar e interagir com pessoas envolvidas no contexto do projeto.” No caso CAESB essas observações e interações ocorrem sistematicamente e diariamente durante o atendimento, momento no qual a gestora pode, de modo qualitativo, identificar situações-problema e erros, conforme os usuários os relatam e registram reclamação.

Vianna (2011) mostra o que é considerado um problema no Design Thinking.

Ele entende que problemas que afetam o bem-estar das pessoas são de natureza diversa, e que é preciso mapear a cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e assim melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpô-las. Ao investir esforços nesse mapeamento, o designer consegue identificar as causas e as consequências das dificuldades e ser mais assertivo na busca por soluções. (VIANNA, 2011. p. 13).

Nesses termos, para o designer tudo que prejudica o relacionamento do indivíduo com o mundo é considerado um problema. A apuração dos problemas abordados nesse estudo de caso se deu de maneiras diversas. É importante notar que se trata de análise qualitativa, portanto, foi usada para buscar o cerne geral do problema de modo livre, sem exigência de relatórios e questionários formais, com o objetivo de alcançar insights e não números. A opção por esta análise se dá devido ao fato de ser fácil apurar as insatisfações dos clientes ao longo do dia a dia da CAESB, por meio da observação e aproveitando também que duas pessoas do grupo são gestores na empresa em questão, portanto, as dificuldades gerais já são bem conhecidas dos gestores e funcionários das áreas de atendimento da empresa.

A Procuradoria Jurídica da empresa, que é responsável pela defesa das ações judiciais propostas contra a CAESB, identificou que a maioria de suas demandas é originária do péssimo atendimento gerado à população. A mensuração é simples de se obter, pois na peça inicial da demanda judicial faz-se obrigatório o registro dos fatos que levaram a propositura da ação.

Da mesma forma, a Superintendência de Comercialização, que é responsável pelo atendimento ao usuário e administração de solicitações de execução de serviços, através de reuniões com os gestores, pode identificar uma série de situações que alimenta o problema em tela: os atendimentos têm se demonstrado precários e não satisfatórios, fomentando um mau relacionamento com o cliente, provocando inadimplências e gerando muitos processos judiciais, que oneram a CAESB. Os gestores das áreas costumam encaminhar os problemas em um grupo de “WhatsApp” criado para levantamento de problemas.

Estes gestores encaminham os problemas em tempo real. Ao longo do último ano é possível perceber no grupo em questão, que a maior parte dos problemas advém do sistema e de sua inoperância habitual. O sistema manuseado no atendimento é o GOCM, que foi produzido dentro da própria empresa, pela área de tecnologia da informação. Como se vê nas imagens a seguir, frequentemente o sistema entra em colapso em algum ponto de atendimento, deixando os usuários aguardando horas para serem atendidos. Observa-se também que é um sistema que já nasce com erros, ou seja, quando criadas melhorias no sistema elas produzem erros ao começarem a ser utilizadas, como se vê na Imagem III, quando há o pedido para serem relatados os erros com a “nova tela”.

Há também um registro das reclamações realizadas na Ouvidoria, as quais são encaminhadas aos gestores para que respondam. Elas sempre se referem a alguma deficiência no atendimento. De acordo com gráfico da Ouvidoria os picos de reclamação têm oscilado muito e sempre se elevam em períodos em que é implantada alguma melhoria no sistema.

Tomando como exemplo os meses de agosto e setembro, o número de reclamações teve um aumento considerável e “coincide” exatamente com a implantação de “nova tela” no GCOM, ou seja, uma melhoria. De forma que comprova o impacto sofrido no atendimento pelas melhorias implantadas com o intuito de adequar o sistema à Resolução nº 14/2011 da Adasa. Ocorre que sistema e resolução datam do mesmo ano, mas o GCOM não foi construído de modo a atender a resolução, mas deveria, e, por esta razão, atualmente muitas funcionalidades vêm sendo reconstruídas, provocando intenso impacto nos atendimentos.

O Design Thinking é considerado uma ferramenta que busca a inovação. Nas palavras de Vargas (2017):

O complexo cenário econômico e social da contemporaneidade - com suas demandas e necessidades emergentes -, trazem consigo um fluxo contínuo e veloz de mudança em todas as áreas do conhecimento. A era do cliente, a globalização, a era digital e a consequente dissolução de fronteiras, neste cenário, trazem também mudanças significativas nas maneiras com as quais nos relacionamos entre nós e com o significado dos bens e serviços que nos cercam, apresentando novos desafios - e demandando novas soluções. (...) Em uma outra frente de ação para a inovação, temos o campo do Design. (VARGAS, 2017. p. 61).

Dessa forma, após compreender a necessidade de inovação da atualidade no ambiente corporativo, o Design Thinking mostrou-se a ferramenta mais adequada para fomentar este Estudo de Caso. Neste capítulo, será apresentado o processo micro de desenvolvimento do DT, bem como as propostas desenvolvidas a partir desse processo.

1.4. Design Thinking como Ferramenta de Gestão

O processo de Design Thinking foi aplicado em uma das unidades de atendimento da CAESB (unidade do Na Hora de Brasília), pela gestora nomeada da área Rândyna Paula Coêlho da Cunha de Faria. Portanto, a partir do relato e da análise de produção da área foi feita a substituição do gestor da unidade. Inicialmente foi feito levantamento das dificuldades enfrentadas diariamente no desenvolvimento das atividades dessa área; em seguida, foi feita observação cotidiana. Foi estabelecido um diagnóstico a partir destas etapas, pondo em prática as fases de imersão e ideação – na qual o brainstorming foi um dos recursos fundamentais para delimitação dos problemas. Após essas etapas, identificou-se que a maior parte dos atendimentos improdutivos devia-se a inoperância do sistema; falta de treinamento adequado dos empregados e insatisfação dos atendentes. Essas situações identificadas estavam gerando os seguintes pontos frágeis: estresse; atendimento incompleto; falta de solução dos problemas dos clientes; excesso de demandas judiciais, oriundas da insatisfação dos clientes; não execução dos serviços; solicitações improdutivas; solicitação de serviços indevidos.

A partir do processo de ideação e valendo-se bastante do brainstorming, algumas estratégias puderam ser elaboradas a fim de alcançar determinados resultados, que serão apresentados em seguida. Como estratégias foram propostos:

• Aperfeiçoamento da plataforma operacional;
• Criação de cartilhas de serviços oferecidos e orientações aos clientes;
• Padronização da linguagem de atendimento;
• Padronização dos procedimentos de atendimento;
• Aumento da quantidade de atendimentos;
• Pesquisa junto aos clientes sobre as dificuldades que enfrentam como clientes;
• Rodízio de funcionários;
• Help-desk para apoio aos atendentes;
• Intervalo a cada uma hora de atendimento;
• Treinamentos efetivos e lúdicos com frequência;
• Política de incentivo financeiro atrelada à qualidade de atendimento;
• Triagem dos problemas antes do atendimento propriamente dito.

Diante das propostas acima, pretende-se chegar a resultados específicos, de modo a resolver a situação-problema, através da eliminação ou redução dos pontos frágeis. Os resultados esperados com a aplicação das propostas acima são:

• Aumentar o nível de satisfação dos clientes;
• Melhorar a imagem da empresa frente ao usuário do serviço;
• Diminuição do nível de estresse nos atendimentos;
• Funcionamento adequado da plataforma / sistema de atendimento;
• Desenvolvimento da atividade de atendimento;
• Transparência da missão da empresa por meio do atendimento;
• Modificação na cultura organizacional.

A aplicação do DT para desenvolvimento das propostas mostrou-se eficiente devido à didática de seu processo, que permite ao gestor aplicar um método que se encaixa na realidade dos profissionais que lidam realmente com as situações-problemas. É um método que permite a solução com maior participação do grupo e aproveitamento da vivência dos envolvidos, de modo que valoriza os funcionários, provocando assim, subsidiariamente, uma melhora na relação hierárquica. Também é um método prático, que pode ser aplicado de forma eficiente. Sendo assim, a proposta é que o Design Thinking se estabeleça como método de resolução dos problemas nessa instituição que envolve a relação atendente-consumidor, a fim de aumentar a satisfação do cliente e melhorar a imagem da companhia.

2. Conclusão

Na empresa estudada, o Design Thinking se mostrou a ferramenta mais adequada na busca de solução dos problemas citados, uma vez que o levantamento de dados apresentou-se totalmente empírico, de acordo com a característica do problema e da empresa. Da mesma forma, a técnica do brainstorming já é utilizada cotidianamente pela CAESB, ainda que inconscientemente, de modo que o DT adequa-se muito bem à sua realidade. Esse método apresenta também uma aplicação didática e de fácil entendimento, quando na prática. Especialmente, porque possibilita unir pontos de vista e abre oportunidade para o diálogo com diversos elementos da relação estudada. Sendo assim, espera-se que este método possa ser aplicado mais frequentemente na busca de solução de problemas referentes à relação atendente-consumidor.

Referências

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SANTOS, António J. Robalo. Gestão estratégica: conceitos, modelos e instrumentos. 1ª ed. Lisboa: Escolar, 2008.

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MAINARDES, Emerson Wagner; FERREIRA, João; RAPOSO, Mário. Conceitos de estratégia e gestão estratégica: qual é o nível de conhecimento adquirido pelos estudantes de gestão? FACEF PESQUISA, Franca, v.14, n.3, p. 278-298, set./out./nov./dez. 2011.

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ARRUDA, Amilton J. V. (Org.). Design & Complexidade. São Paulo: Blucher, 2017.